Cuando comencé mi carrera profesional no estaba familiarizado con el término “cultura empresarial” y sin embargo pude observar rápidamente a mi alrededor una serie de comportamientos que parecían ser compartidos por la mayor parte de las personas que trabajaban en aquella empresa.
No había oído hablar de la importancia del “empowerment“, o “empoderamiento“, pero mi jefe confiaba en mis capacidades y me delegaba responsabilidades que crecían a la par que mi experiencia en el puesto, lo cual me hacía sentir valorado.
Tampoco conocía el concepto de “conciliación“, aunque supongo que de eso se trataba cuando mi jefe insistía en que me fuera a casa si me quedaba a trabajar hasta tarde.
Hasta mucho más tarde no descubrí qué significaba MBWA o política de Puertas Abiertas , pero me llamaba poderosamente la atención que el Director General hiciera cola junto a mí en el autoservicio de la cafetería y se sentara a comer con nosotros como uno más, o que sólo hubiera dos despachos en la oficina (RRHH y Dtor. Gral).
Por diversas circunstancias tardé muchos meses en poder asistir al curso de neófitos en los que se nos explicó el propósito, la misión, los valores y las políticas de la empresa, es decir, todos los elementos que conforman la doctrina de un modelo típico de cultura empresarial, y he de reconocer que nada de lo que allí comentaron me sorprendió, porque era lo que llevaba viendo y viviendo desde hacía varios meses.
Esto fue posible porque la doctrina venía refrendada por la cultura. Lo que la empresa decía se podía palpar en el día a día. Sin embargo este alineamiento entre doctrina y cultura no siempre existe y es algo que no puede darse por hecho.
La doctrina es, según la R.A.E., la enseñanza que se da para la instrucción de alguien y también el conjunto de ideas u opiniones sustentadas por una persona o grupo. Por otra parte, la cultura tiene que ver, también según la R.A.E., con modos de vida, costumbres… En resumen, doctrina es lo que la empresa dice y cultura es lo que la gente de la empresa hace.
La cultura empresarial no se crea ni se cambia a golpe de PowerPoint, sino dando ejemplo consistentemente desde arriba, y a lo largo de todos los niveles intermedios, de los comportamientos que se quieren potenciar.
No vale de nada repetir a los cuatro vientos que preocupa mucho la conciliación si los directivos de la empresa se van a las once de la noche a su casa y se pasan el fin de semana enviando e-mails. Tampoco sirve de nada hablar de respeto a los empleados si las reuniones se convocan y desconvocan de un día para otro. Ni se puede hablar de una cultura de alto desempeño si los vagos campan impunemente a sus anchas y la gente con resultados excepcionales no es reconocida debidamente.
Por más que algunos directivos y colegas de RRHH actúen como si creyeran en la afirmación de Goebbels de que una mentira repetida mil veces se convierte en una verdad, esto no funciona en el mundo de la empresa. Si lo que la empresa dice no es coherente con lo que sus directivos hacen, la credibilidad desaparece. Y como comentaba en su día, la comunicación sin credibilidad se convierte en propaganda.
Para crear o cambiar la cultura empresarial sólo hay un camino: predicar con el ejemplo.
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