Otras veces, se caía en: “Tal persona sabe mucho del tema, merece un reconocimiento, lo vamos a ascender”, pero hoy está claro que ya no importa solamente lo que alguien sabe a nivel técnico, sino que lo sepa gerenciar (o como se dice habitualmente en pedagogía, no es lo mismo ser escritor que profesor de lengua, o matemático que profesor de matemática, y la diferencia – “que sepa transmitirlo”- hace toda la diferencia).
Finalmente, otra tradición en los ascensos era “la intuición del jefe”; un criterio aleatorio que podía resultar o no, y además era muy difícilmente replicable.
Hoy, superadas las antiguas prácticas para determinar quién y como debe ser ascendido, recomendamos ser extremadamente cuidadosos en un aspecto: el de utilizar herramientas serias y comprobadas, ya que una evaluación equivocada implica muchos riesgos: el de elegir el perfil equivocado y obtener una mala gestión, y – peor aún - el de desaprovechar talentos, dejando en “la vereda de enfrente” a futuros líderes, que luego se verán desarrollados en la competencia.
Pero… ¿Cómo pasar de una política de ascensos basada en “la intuición” a criterios más estructurados, que sean óptimos para el desarrollo del talento? La realidad es que pasar de una política a la otra tiene que ver con una decisión del management, de ir hacia un modelo objetivo de crecimiento y selección y evaluación de personal, donde la política de trabajo del área de RRHH tendrá que ver el estilo que quiere tener la empresa, y con definir que “la intuición” no es el mejor camino.
No podemos – ni queremos - desconocer que la intuición hizo crecer a muchas empresas. En organizaciones chicas, manejadas por su dueño en forma exitosa, sin dudas hay que concederle un valor especial a su intuición. Pero este tipo de percepción no sirve para tomar decisiones en empresas grandes -como una corporación- , En la gestión de talentos dentro de las grandes organizaciones, hay que hacer una medición profesional y metodológica que permita identificar el perfil del profesional, y la sintonía de éste con la necesidad y cultura de la empresa.
Una metodología adecuada es el Job Posting, mecanismo por el cual cuando se abre una vacante en la empresa se define el perfil y en función de ello habrá algunas personas que califiquen para la postulación interna. Nuestra experiencia aplicando Job posting es alentadora en tanto se establece un camino de evaluación objetivo y de igualdad de oportunidades para los candidatos. Pero como decíamos al comienzo, aplicar un criterio profesional y riguroso de selección de candidatos para el ascenso, abre luego la puerta a otro tipo de problema: el que surge cuando, para un puesto, califica más de un postulante. Es decir: aunque aparecen varios potenciales gerentes, sumamente talentosos, el lugar a ocupar es uno solo.
¿Cómo hacer para no desaprovechar estos talentos? ¿Cómo resolver la desilusión e insatisfacción que esto genera en quienes no fueron elegidos, y evitar que se vayan “a la vereda de enfrente”, es decir, a la competencia?
Creemos que, a través del Job Posting, la evaluación de los talentos es tan importante como la comunicación global del proceso. Este aspecto es crucial. La comunicación es parte de la estrategia consiste en la forma en que se transmite la desición, tanto al elegido como a los que no fueron seleccionados.
No olvidemos que los que no fueron elegidos son personas valiosas, y talentosas que participaron del Job Posting, que permitieron ser evaluadas mostrando su compromiso con la empresa para seguir creciendo dentro de ella.
Si la compañía tiene interés en que el profesional que no obtuvo el puesto permanezca en la misma, recomendamos establecer un acuerdo para poder retenerlo, y ver su proyección: pensar previamente qué camino proponer, determinando el recorrido, los tiempos, y ser muy claros en porque no accedió en este momento y que debe mejorar de su perfil para crecer.
Utilizar el Job Posting en una empresa es una decisión gerencial importante ya que además de obtener los mejores talentos para gestionar en la empresa se debe trabajar intensamente en aquellos que no acceden a la posición deseada.
Trabajo difícil pero fructífero en tanto se haga con responsabilidad y compromiso con las personas.
Por Cynthia Cuculiansky, socia BDO Becher, División Soluciones en RRHH y Organizaciones.
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